Revisiter son modèle de gouvernance ?
« La nouvelle DG prend des décisions stratégiques et je considère que ce n’est pas de son ressort ! »
« On vient de faire un travail sur notre vision à moyen/long termes, ça serait le moment d’actualiser notre modèle de gouvernance »
Revisiter son modèle de gouvernance, mode d'emploi :
La gouvernance d'entreprise ou toute organisation désigne l'ensemble des mécanismes, règles, pratiques et processus par lesquels les décisions sont prises, les objectifs sont définis et atteints, et les ressources sont utilisées pour assurer la bonne gestion de l'organisation. Elle inclut également la manière dont les parties prenantes (actionnaires, administrateurs, dirigeants, employés, clients, partenaires, prestataires, etc.) interagissent et sont responsables de la conduite de l'organisation.
Plus précisément, la gouvernance d'une organisation englobe plusieurs dimensions clés :
- Structures de décision : les organes de gouvernance (conseil d'administration, direction exécutive, comités spécialisés, etc.) et leurs rôles respectifs dans la prise de décisions stratégiques, opérationnelles et financières.
- Responsabilité et transparence : les mécanismes assurant que les décisions et actions sont conformes aux objectifs et aux valeurs de l'organisation, et que les parties prenantes peuvent suivre et évaluer la performance de l'organisation.
- Éthique et conformité : la gestion des risques, le respect des normes légales, éthiques et des règles internes, pour éviter les comportements frauduleux, abusifs ou nuisibles
- Prise en compte des parties prenantes : l'inclusion des intérêts des différentes parties prenantes dans les processus décisionnels et la gestion de l'organisation.
- Stratégie et robustesse : la mise en place d'une direction stratégique claire et d'une évaluation régulière de la robustesse de l'organisation, afin d'assurer sa pérennité et son adaptation aux évolutions externes.
La gouvernance peut varier selon le type d'organisation (entreprise, association, organisme public, etc.), mais l'objectif principal est de garantir une gestion efficace, éthique et responsable. Une gouvernance solide est cruciale pour assurer la pérennité, la crédibilité et la responsabilité des organisations dans un contexte global complexe et changeant.
Quand est-il opportun d’engager un travail autour de la gouvernance ?
Engager un travail sur la gouvernance de son organisation peut se faire à n’importe quel moment. Cela peut être envisagé de manière ritualisée à une fréquence définie dans une perspective préventive tel un contrôle technique régulier du bon fonctionnement de son véhicule.
Cela étant, ce peut être encore plus opportun de le faire dans les situations suivantes :
- Suite à une situation de crise et d’autant plus encore quand celle-ci est rendue publique. Il s’agit là de revisiter le modèle et les processus à l’œuvre dans un perspective de consolidation et de réassurance des différentes parties prenantes
- Suite à un travail projectif sur le devenir à moyen-long terme de son organisation. La question sera ici de savoir comment faire évoluer son modèle de gouvernance pour rendre possible et favoriser l’atteinte de la cible.
- À chaque fermeture significative de cycle et au moment d’en ouvrir un nouveau. Ce peut être par exemple au départ du fondateur ou d’un dirigeant charismatique ; à l’occasion également de l’arrêt d’une activité emblématique.
La singularité de l’approche Relayance en la matière
Interroger un modèle de gouvernance se situe au cœur de notre savoir-faire. Et nous le faisons à la fois en nous appuyant sur 30 ans d’expérience d’accompagnement auprès de dirigeants et d’organisations en tous genres ; et en conjuguant différentes grilles de lecture avec les questionnements qui leurs sont propres :
- La sociologie des organisations : quels sont les enjeux de chaque acteur ? qu’est ce que chacun a à perdre ou gagner en opérant tel changement ? etc.
- L’approche systémique : quelles sont les règles implicites qui sous-tendent ce système ? comment ce système interagit avec les autres systèmes à l’œuvre ? A quel endroit la dimension émotionnelle des transactions est elle traitée ? etc.
- L’approche narrative : d’où venez vous ? Quelles sont les racines de votre existence ? En quoi ce projet là est important pour vous ? Quels sont les témoins de cette histoire sur lesquels vous allez pouvoir comptez à l’avenir ? qu’est-ce que cette évolution dit de vos valeurs ? etc.
- L’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC) : comment contribuer à réduire la consommation de ressources naturelles et l'impact environnemental en privilégiant l’usage ou la service plutôt que la vente de biens ? Comment repenser la relation entre producteurs et consommateurs, en intégrant davantage la coopération, la mutualisation et la personnalisation des services ? etc.
- La théorie organisationnelle de Berne (TOB) : a quel endroit ça frotte ? A qui s’adresse les personnes lorsqu’elles ont un souci opérationnel ? et un souci d’ordre plus personnel ? quel est votre titre et est-il en adéquation avec ce que vous faites, avec vos responsabilités ? etc.
Ces cadres de référence nous aident à mettre à jour les mécanismes à l’œuvre dans le réel.
Lorsque nous le jugeons opportun, il nous arrive de faire appel aussi à des savoirs faire singuliers pour favoriser la mise en mouvement de la gouvernance que nous accompagnons tels que facilitation graphique, de témoignages inspirants et de diagnostic sensible.
